Como os CTOs podem conquistar a diretoria

Como vice-presidente de engenharia ou CTO em uma reunião do conselho, pode ser difícil assistir à presença do diretor de receita (CRO). As vendas têm anos de experiência na tradução de suas métricas operacionais em métricas de negócios importantes – o conselho entende o pipeline e o crescimento esperado da receita recorrente anual (ARR). É muito mais difícil traçar uma linha direta entre a porcentagem do roteiro entregue e os resultados financeiros do negócio.

Como líder de engenharia de software, enfrentei esse desafio sempre que entrava na sala da diretoria ou em reuniões importantes da equipe. Isso deixa as discussões sobre recursos de engenharia superficiais e pode deixar os líderes de engenharia sem o apoio financeiro necessário para cumprir as prioridades de negócios.

À medida que experimentei isso, fiquei mais acostumado com as expectativas que os líderes não técnicos têm em relação à engenharia e comecei a iniciar todas as revisões de negócios trimestrais (QBRs) com alocação de recursos. Por que? Eu queria mostrar a natureza atrasada da alocação de recursos de engenharia.

Por exemplo, eu mostraria que tínhamos 0,2 pessoas trabalhando em um projeto de missão crítica, enquanto tínhamos três pessoas trabalhando em um projeto menos crítico. Isso nos ajudou a cancelar projetos não essenciais, a focar no que era mais importante para o negócio e a trazer mais pessoas se não tivéssemos recursos suficientes.

Na época, eu teria que me preparar com pelo menos duas semanas de antecedência para colocar isso no papel, procurando e calculando manualmente as métricas relevantes. Agora, os líderes de engenharia têm ferramentas ao seu alcance que lhes permitem acessar facilmente e entender as métricas de negócios, começando com métricas operacionais (incluindo DORA) e desenvolvendo-as para um alinhamento mais forte com os resultados de negócios.

Aprendi por tentativa e erro quais métricas são mais importantes ao discutir a alocação de recursos de engenharia com meu conselho de administração. Agora, como CEO, tenho uma perspectiva totalmente nova sobre onde a engenharia se enquadra no grande esquema do negócio.

Onde as empresas falham na engenharia

Mais de 80% dos desenvolvedores de software se sentem esgotados em seu trabalho devido à falta de pessoal, projetos fracassados ​​ou falta de recursos. Enquanto os líderes que não são de engenharia se esforçarem para compreender qual deve ser o investimento adequado para a engenharia (e o que podem esperar desse investimento), as equipas continuarão a assistir a uma má alocação de recursos, criando riscos e desperdícios.

Antes de passarmos para a era “todo negócio é um negócio de tecnologia”, onde a engenharia é vista como um impulsionador de valor, os líderes não técnicos muitas vezes viam a engenharia como um centro de custos. Mesmo agora, perceções arcaicas sobre o desenvolvimento persistem entre algumas empresas.

Assim, quando chega a hora de restringir os orçamentos, os primeiros cortes acontecem em “centros de custo” percebidos, como a engenharia – aqueles que não têm uma linha direta e instantânea de receita, como a equipe de vendas. São também os últimos a receber financiamento adicional porque geralmente é mais difícil rastrear exactamente o impacto do investimento nos resultados financeiros, uma vez que é muito mais gradual.

Sem métricas que demonstrem o impacto direto nos negócios, é natural que os líderes não técnicos desviem a atenção da engenharia quando se trata de priorizar recursos. Afinal, quem se importa com 50 pontos de história adicionais em um sprint?

O que o conselho quer ver

Quando se trata de engenharia, seu conselho se preocupa com duas coisas:

1. Se você está entregando o que os clientes desejam.
2. Se você estiver fazendo isso de forma eficiente.

Então, como você sabe que está conseguindo isso e o que exatamente deve mostrar ao quadro?

A chave para mostrar o valor do negócio está na elaboração de relatórios sobre dois conjuntos de dados.

O primeiro é saúde: Sua equipe está operando de forma eficiente?

As métricas operacionais que apontam para a saúde da engenharia incluem:

• Tempo de ciclo (o tempo desde o momento em que o código é confirmado para sua implantação na produção).
• Lead time (o tempo desde o momento em que uma história de usuário está pronta para ser implementada até o momento em que é entregue).
• Frequência de mesclagem (o número de solicitações pull ou solicitações de mesclagem mescladas durante um período específico).

Todos os itens acima podem identificar possíveis gargalos ou ineficiências no processo de desenvolvimento. Eles incluem representação da entrega, experiência do desenvolvedor e integridade das métricas de valor. Estas medidas podem ajudar a vincular a entrega, mostrando se você está entregando projetos de acordo com as promessas feitas pela sua organização de entrada no mercado.

Veja como mostrar isso ao seu quadro:

O segundo conjunto de dados é investimento: Estou alinhando meus recursos aos projetos que proporcionam o maior impacto nos negócios?

Os dados que apontam para o investimento em engenharia incluem:

• Impacto nos negócios (categorizado de baixo a alto).
• Equivalente a tempo integral (medindo unidades de trabalho para funcionários em tempo integral).
• Custo estimado (anexar dólares às estimativas de trabalho).

Em última análise, os líderes de engenharia devem mostrar que têm mais dinheiro e pessoas dedicadas ao trabalho de maior impacto. Eles devem ser capazes de subir na hierarquia e mostrar os resultados de alto nível do investimento em dólares nos resultados de negócios e, em seguida, ser capazes de aprofundar o motor da organização de engenharia por meio de métricas operacionais para otimizar esse investimento.

Veja como mostrar isso ao seu quadro:

Essas métricas que priorizam os negócios permitem que líderes não técnicos finalmente tenham aquele momento “ah-ha” quando se trata do impacto da engenharia nos negócios, mesmo que alguns dos projetos sejam de infraestrutura ou de natureza não funcional. Ao fornecer a esses líderes métricas que realmente fazem sentido, eles desenvolverão pela engenharia o mesmo apreço que têm pelas vendas.

Esta é uma maneira fácil de alinhar os investimentos em engenharia com os líderes não técnicos da sua empresa.

O impacto da economia nas métricas importantes

Agora é a hora dos líderes de engenharia mostrarem o valor da engenharia. Não há um único negócio que não tenha sido impactado pela redução de recursos no último ano. Embora os CFOs se concentrem cada vez mais na otimização de custos nos seus negócios, continuam a dar prioridade ao crescimento, de acordo com um inquérito da Gartner. Os líderes de engenharia devem mostrar como estão impulsionando esse crescimento.

Os líderes de engenharia que não conseguiram demonstrar claramente o grande impacto nos negócios foram os primeiros a ver cortes durante as preocupações com a recessão de 2022. Enquanto os restantes foram forçados a “fazer mais com menos”, foram pelo menos capazes de sustentar projectos críticos e lutar por seu número de funcionários. Por que? Porque comunicaram com clareza a importância de investimentos e projetos específicos para o sucesso do negócio.

Ninguém pode argumentar que o último ano foi fácil para os líderes de todos os setores. Mas acredito que o bem vem desses desafios. Forçou os líderes da engenharia a examinar minuciosamente os seus investimentos e permitiu-lhes identificar os seus activos mais críticos, permitindo-lhes inovar mesmo durante a incerteza económica.

Os líderes de engenharia que puderem continuar a fazê-lo sem monitorar excessivamente seus desenvolvedores individuais, mas concentrando-se na criação de uma excelente experiência de desenvolvedor, estarão preparados para superar o desempenho e superar os recursos de seus concorrentes – simplesmente porque podem mostrar sua vitalidade para o negócio de uma forma que os líderes não técnicos entendem. E é assim que seu conselho prioriza a engenharia.

Ori Keren é cofundador e CEO da LinearB.