Sucesso DevEx: Como a Pfizer cresceu para 1.000 engenheiros

Não há dúvida de que a Pfizer e a sua vacina desempenharam um papel de destaque na nossa história colectiva e global de pandemia. Nos bastidores, a empresa farmacêutica já estava em processo de crescimento de 100 para 1.000 trabalhadores tecnológicos, contando com muita terceirização de software, em cerca de 200 países, e apoiando cerca de 88.000 funcionários. E embora tenha encontrado outra empresa tecnológica acidental, a Pfizer ainda operava num ambiente avesso ao risco e altamente regulamentado, com nove produtos com vendas superiores a mil milhões por ano.

Agora que tem tempo para ser menos reaccionário e mais estratégico, como é que a Pfizer adoptou uma abordagem mais estratégica para o crescimento a longo prazo?

Jamie Hook, diretor e líder de DevOps da Pfizer, conversou com Laura Tacho, CTO da DX, no recente Enterprise Leadership Summit sobre a recente jornada da Pfizer para desenvolver uma cultura de engenharia centrada na experiência do desenvolvedor (DevEX). Ele falou sobre como, nos últimos seis meses, a Pfizer evoluiu o seu modelo de entrega, capacitou os seus novos engenheiros principais e mediu tudo – alinhando-se com o objectivo da empresa de mudar mil milhões de vidas por ano até 2027.

Uma startup não é mais

Por mais estranho que pareça para uma empresa Fortune 50, até recentemente, a organização de engenharia da Pfizer funcionava como uma startup. “Fomentamos e criamos uma grande cultura nos primeiros anos de nossa equipe, trazendo ideias novas e malucas, como código aberto e metodologias ágeis, para uma grande corporação avessa ao risco”, disse Hook. “À medida que o seu crescimento se acelerou, ficou cada vez mais difícil manter o espírito de exploração e excelência técnica.”

A engenharia da Pfizer já estava experimentando um rápido crescimento com maior demanda e escopo, mas descobriu que os ciclos de lançamento estavam ficando mais longos e as tediosas atualizações de status do PowerPoint se tornando mais frequentes.

Então o COVID-19 chegou.

“Os últimos anos foram agitados para a Pfizer. Tivemos que entregar resultados em todas as nossas linhas de negócios em prazos extremamente reduzidos”, disse Hook. “Para atender a essas demandas, os melhores engenheiros e práticas foram colocados em primeiro plano. Durante isso, conseguimos lançar sites e soluções para vários mercados globais ao mesmo tempo.”

Mas a pressão e o propósito que motivaram todos durante o primeiro ou segundo ano da pandemia simplesmente não eram sustentáveis. O esgotamento e a rotatividade dos desenvolvedores tornaram-se compreensivelmente altos, o que significava que a Pfizer estava perdendo habilidades, conhecimento e cultura em um ritmo elevado. E as violações de dados e os ataques à segurança estavam mais sofisticados do que nunca.

O ano passado tornou-se um momento necessário de reflexão para a Pfizer.

“O fato de nossas equipes terem sido capazes de responder rapidamente às mudanças e entregar resultados de alta qualidade abriu a conversa para avaliar a forma como trabalhamos”, disse Hook. Referindo-se aos parceiros fornecedores e engenheiros terceirizados que constituem uma grande parte da equipe técnica da empresa, ele disse: “Queremos aproveitar essa onda de compreensão de nossos parceiros de negócios e levar as melhores partes do nosso modelo de entrega para a organização em geral. ”

Em apoio a esse ambicioso objetivo de toda a empresa, a engenharia criou a sua própria declaração de missão:

“Somos a organização digital líder do setor, trabalhando com tecnologia de ponta e operando com velocidade, sustentabilidade e agilidade para mudar 1 bilhão de vidas por ano.”

A estratégia para conseguir isso é:

• Equipes de tecnologia prósperas e alegres. Debates tecnológicos apaixonados e produtivos onde os engenheiros se sentem capacitados para tomar decisões e dizer não.
• Possibilidades continuamente exploradas. Os engenheiros principais conduzem a direção técnica, não os fornecedores, e as equipes podem experimentar uma cultura sem culpa.
• Padrões elevados aplicados consistentemente. Ampliar o tempo dos exercícios de segurança da equipe vermelha, com foco na liberação de maior qualidade.
• Valor entregue com rapidez e a mais alta qualidade. Com ênfase na demonstração do progresso em slides de status, apoiando uma cultura ágil baseada em decisões rápidas.

A Pfizer Digital procura criar um modelo de cuidados de saúde mais integrado e coordenado e facilitar serviços partilhados e uma experiência de desenvolvimento nesta organização profundamente global. Todos estes objectivos dependem fortemente da comunicação e do apoio da equipa de liderança da Pfizer.

A ascensão do engenheiro principal

À medida que uma organização de engenharia cresce, o mesmo acontece com as oportunidades de gestão tradicionais e de liderança técnica. Na Pfizer, trata-se de assumir uma nova função de nível de engenheiro de equipe: o engenheiro principal.

Ao contrário de algumas funções de engenharia, esses engenheiros principais são influenciadores técnicos e líderes de equipe. “Um executor e visionário por trás de soluções técnicas”, cada um gerenciará uma equipe de produtos multifuncional de 10 a 25 pessoas com foco na segurança e na privacidade em primeiro lugar.

Tal como acontece com outras funções de engenharia de pessoal, esta possui responsabilidades sociotécnicas. Os engenheiros principais são, de fato, tecnólogos altamente experientes e são responsáveis ​​por “criar um ambiente onde os engenheiros possam fazer seu melhor trabalho”, o que é medido em sua pesquisa trimestral de experiência de desenvolvedor e por atuar como modelo e mentor.

“O princípio orientador deste trabalho é que devemos procurar tornar a coisa certa o mais fácil possível”, disse Hook, seguindo o refrão da engenharia da plataforma de não forçar as pessoas com portões, mas estabelecer caminhos dourados de menor resistência. “Queremos facilitar o uso de nossas plataformas, fornecendo treinamento personalizado (e) acesso a cursos de certificação do setor”.

Especificamente, o gerenciamento de permissões é complicado em uma organização tão grande e distribuída.

“Estamos construindo ferramentas para garantir que as pessoas certas controlem o acesso às ferramentas certas e às contas de acesso elevado”, disse ele, com acesso concedido apenas após a conclusão do treinamento.

A empresa também está investindo pesadamente em ferramentas de CI/CD para identificar problemas de segurança e qualidade de código no início do processo de desenvolvimento e como forma de facilitar a implantação.

“O outro lado de tornar fácil a escolha certa é dificultar a escolha errada”, disse Hook. “Queremos que a escolha fácil seja reter talentos a longo prazo para que a cultura possa crescer.”

Uma motivação de longo prazo para a criação desta função é criar um plano de carreira técnica interna, que ajudará a reter talentos tecnológicos e o seu conhecimento institucional, e depois transmiti-los durante a integração regular de novas contratações através de processos de documentação mais padronizados.

Uma parte principal desta nova função principal de engenharia é estabelecer uma camada de liderança técnica que possa proliferar a cultura da Pfizer tanto para contratações internas como ao trabalhar com fornecedores terceirizados contratados.

“Precisamos de grandes equipes contratuais e parcerias com fornecedores para nos ajudar a entregar. O que não deveríamos fazer é terceirizar a estratégia técnica”, disse Hook. “Esta é outra área onde os principais engenheiros entrarão. Esta é uma posição chave de liderança técnica que proporcionará estabilidade técnica e estratégia em todos os níveis.”

Embora a Pfizer ainda dependa da terceirização de software, ela está procurando reequilibrar a relação entre colegas e contratantes, “desencorajando a fungibilidade dos contratantes” e, sempre que possível, criando uma experiência de desenvolvedor igualmente positiva que incentive relacionamentos mais longos com os contratantes.

Também busca construir uma comunidade de prática para unir os principais engenheiros de toda a organização.

Medindo a experiência do desenvolvedor na Pfizer

Tudo isto necessita de patrocínio executivo e defensores do DevEx para continuar a impulsionar o investimento significativo necessário para fazer mudanças significativas nas pessoas, processos e plataformas, bem como para estabelecer novas equipas de segurança e plataforma. Um orçamento e um regulamento devem estar em vigor no início de cada projeto de transformação.

“Esta não é uma iniciativa única.” Hook disse, sublinhando a necessidade de investimento a longo prazo e adesão das partes interessadas. “Estamos aqui e investindo no longo prazo, tanto aumentando o número de engenheiros principais internos quanto criando uma equipe de engenharia focada em melhorar nossa experiência de desenvolvedor e continuar a evoluir nosso modelo de entrega.”

O futuro do desenvolvimento da Pfizer acabará por crescer para cobrir milhares de aplicações e repositórios de código.

A função de engenheiro principal deve ser preenchida no início de cada lançamento de projeto, explicou ele, para “orientar as equipes a entregar com o mesmo nível de urgência e experimentação que vimos nos últimos anos”.

Por enquanto, durante o ano passado, a equipe de Hook selecionou cerca de 13 dos maiores e mais impactantes projetos para pilotar este novo modelo.

Eles ainda estão nos estágios iniciais, mas, como medem a experiência do desenvolvedor desde 2022, já podem ver algumas vitórias iniciais. Isto envolve uma medição abrangente, multifacetada e multinível, explicou Tacho, em três áreas:

• Medições do programa. Atrito e rotatividade, incidentes de segurança escalonados, duração da equipe vermelha até que o resultado aumente e melhorias na qualidade do código e nas métricas de segurança.
• Medições do projeto. Status de conclusão, recursos afetados e métricas definidas pelo projeto. Todos os repositórios agora estão equipados com ferramentas automáticas de qualidade de código e verificação de segurança, e estão medindo quanto tempo leva para uma equipe vermelha obter um resultado.
• Drivers de experiência do desenvolvedor. Rapidez, facilidade de entrega, qualidade e perda de tempo por semana, universais para todos os desenvolvedores, independente do projeto. O foco em silos de conhecimento é uma medida importante do DevEx, como quanto tempo você leva para obter uma resposta sobre um trecho de código ou serviço?

Os primeiros trimestres do programa Futuro do Desenvolvimento da Pfizer, disse Tacho, concentraram-se na “criação de equipes duradouras com conhecimento sólido, (e) no fortalecimento da segurança e das permissões em todos os aplicativos, ao mesmo tempo em que melhoram a experiência do desenvolvedor. Esta não é uma tarefa pequena.”

A rotatividade de desenvolvedores pode ser simples de medir, mas o risco de desgaste dos desenvolvedores – quantos desenvolvedores correm o risco de deixar a empresa voluntariamente – não é. A plataforma de insights do desenvolvedor DX, explicou ela, atua como a “voz do desenvolvedor”, fazendo perguntas trimestrais sobre a satisfação e os fluxos de trabalho do desenvolvedor.

Desde que embarcou no Futuro do Desenvolvimento da Pfizer, este risco de desgaste caiu um terço. Além disso, entre o último trimestre e este, as pesquisas com desenvolvedores encontraram estas tendências promissoras:

• Mais 6,6% dos desenvolvedores consideram que seus aplicativos são de alta qualidade e tecnicamente estáveis.
• 6,3% mais desenvolvedores estão escrevendo mais documentação.
• Um terço a mais de desenvolvedores pode resolver um incidente em menos de uma hora.
• 22% mais desenvolvedores podem implantar em menos de uma hora.
• 11,3% mais desenvolvedores acham que é mais fácil entregar software.

Nos próximos seis meses, todas as plataformas estarão a caminho deste futuro com um plano e conteúdo de treinamento, o modelo de permissões completamente revisado e implementado e ferramentas implementadas para gerenciar proativamente segredos e credenciais. Eles continuarão a contratar mais engenheiros principais.

Mais essencialmente, a Pfizer continuará focada em aumentar a satisfação dos desenvolvedores.

“Muitos aspectos deste programa se resumirão a uma curadoria cuidadosa de nossa cultura. Por muito tempo deixamos que ele se defendesse sozinho, pensando que, por ser tão sólido, continuaria naturalmente a permear toda a organização”, disse Hook. “No entanto, à medida que crescemos, agora percebemos que é necessário um esforço intencional para dimensionar e fazer crescer essa cultura.”

A postagem Sucesso do DevEx: como a Pfizer foi escalada para 1.000 engenheiros apareceu pela primeira vez no The New Stack.